Das grundlegende Konzept ist hierbei simpel: Mehrere Partner gründen gemeinsam ein Plattformunternehmen (z.B. in Form einer Genossenschaft). Dieser Plattform können Netzbetreiber dann als Mitglieder beitreten. Internetanbieter können ihre Produkte anschließend über die Netzbetreiber vermarkten, wozu das vom Plattformunternehmen betriebene System genutzt wird. Anbieter erhalten so die Möglichkeit, ihre Produkte auch überregional zu vertreiben. Und auch Netzbetreiber mit eigenem Produktportfolio sind so in der Lage, sofern sie dies wünschen, dieses in anderen Netzen zu vermarkten – etwa im erweiterten Umland, ähnlich wie dies bei Strom und Gas gängige Praxis ist. Da hierbei über Netznutzungsverträge individuelle Entgelte vereinbart werden, machen sich die Netzbetreiber zudem unabhängiger von einigen marktdominierenden Anbietern. Das Resultat ist ein aktiver Markt mit großer Produkt- und Anbietervielfalt sowie Auswahl für die Endkunden.

Dirk Fieml, CEO der tktVivax Group dazu: „In Deutschland sind bisher einige wenige Anbieter absolut dominant und binden Netzbetreiber langfristig an sich. Durch ein Plattformmodell kann sich das ändern – das beweisen andere Länder schon seit Jahren“. Auch der Bundesverband Breitbandkommunikation e.V. (BREKO) befürwortet diesen kooperativen Ansatz: „Wir haben in Deutschland das ambitionierte Ziel, bis 2030 flächendeckend Glasfaser auszubauen. Funktionierende Open-Access-Kooperationen und -Plattformen sind ein wichtiges Element, um dieses Ziel zu erreichen. Deshalb begrüßen wir Geschäftsmodelle, die den Erfolg von Open-Access in Deutschland begünstigen“, sagt Dr. Stephan Albers, Geschäftsführer des BREKO, Bonn.

Die Vorteile des Modells sind vielfältig: Es ermöglicht allen teilnehmenden Netzbetreibern, von der positiven Marktentwicklung zu profitieren, ohne sich – häufig über Jahrzehnte – an einen großen Anbieter zu binden. Beispielsweise Stadtwerke oder andere kleine und größere Telekommunikationsunternehmen behalten so die Kontrolle über das von ihnen ausgebaute Netz. So besteht keine Verpflichtung, alle Anbieter über das Netz zuzulassen. Im Umkehrschluss sind die Anbieter selbstverständlich auch nicht verpflichtet, ihre Produkte auf allen Netzen anzubieten. In jedem Fall bietet sich Endkunden eine deutlich größere Vielfalt an Optionen – sowohl im B2C- als auch im B2B-Bereich. Finanziell sind solche Plattformen ebenfalls attraktiv, garantieren die vielen möglichen Anbieter von Internet-, Telefonie-, TV-, IoT-Produkten sowie individuellen lokalen Anwendungen doch eine hohe Netzauslastung. Aufgrund der vereinbarten Netzentgelte für die Durchleitung besteht zudem ein geringes Risiko für Preisverfall.

Herzstück des Plattformmodells ist leistungsfähige Software, mit der sich die komplexen Abrechnungs- und Steuerungsprozesse gebündelt abwickeln lassen. Die Vinnergi-Tochter Maintrac bietet das offene Betriebsunterstützungssystem (OSS/BSS) ‚Flow‘ an, mit dem sich unterschiedlichste Vorgänge individuell abbilden lassen. Das System wird von der Plattformgesellschaft betrieben und ermöglicht eine zentrale Koordination der Abrechnungen für Netzentgelte und Co. Dabei kann es aufgrund hoher Skalierbarkeit und Flexibilität auf verschiedenste Konstellationen angepasst werden. Die von Vivax Solution entwickelte Software-Lösung DICLINA kann wiederum als Kunden- und Managementsystem bei den Netzbetreibern dienen. 

Die Ausgangssituation für das Projekt gestaltete sich bei der Mainfranken Netze ähnlich wie in vielen anderen Netzbetreibern auch: „Durch die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen, sei es durch den Gesetzgeber und die Regulierung oder durch konzerninterne Vorgaben, haben wir in den vergangenen Jahren meist nur reagiert, statt zu agieren. Das geht nicht nur zu Lasten der Effizienz, sondern führt in vielen Fällen auch zur Überforderung der Kolleginnen und Kollegen“, erläutert Jürgen Söbbing, Geschäftsführer der Mainfranken Netze GmbH. Für ihn stand fest, dass sich das nur ändern lässt, wenn die Mitarbeiter aktiv an der Optimierung der Prozesse beteiligt werden. „Aus Sicht der Geschäftsführung sind viele der Prozesse im Unternehmen eher nebelumwoben. Deswegen war es wichtig, so viele der Kolleginnen und Kollegen einzubinden, wie möglich. Denn sie wissen am besten, wo es hakt“, beschreibt Söbbing den Ansatz für das Prozessoptimierungsprojekt. Ein Ansatz, der auch den Betriebsrat überzeugte, der deswegen das Projekt auch vom Start weg unterstützte.

Das Prozessanalysetool „Vivax Analytics ProCo“ hatte Jürgen Söbbing schon bei einem vorherigen Arbeitgeber kennengelernt und überzeugt: „Der digitale Ansatz, allen Beteiligten die Möglichkeit zu geben, ihre alltäglichen Abläufe auf einfache Weise selbst zu erfassen, ist einzigartig. Denn so wird es möglich, in sehr kurzer Zeit ein vollständiges Bild vom Unternehmen zu bekommen.“ Dabei werden die Mitarbeitenden digital unterstützt. Basis für die Erfassung ist ein von Experten gepflegtes Branchenmodell, das circa 650 versorgertypische Prozesse in mehr als 180 Kategorien umfasst, hinter denen rund 7.300 einzelne Aufgaben liegen. Damit deckt dieses Modell alle prozessrelevanten Tätigkeiten eines Energieversorgers ab. Für die Erfassung erhält jeder Mitarbeitende einen eigenen Zugang, bei dem seine Aufgabenfelder und Arbeitsbereiche vorgefiltert werden. Er muss nur noch angeben, für welche Tätigkeit er wieviel Zeit aufwendet und ob er die Durchführbarkeit der Aufgaben mit „gut“, „schlecht“ oder „gar nicht“ bewertet. Sollten einzelne Tätigkeiten noch nicht im Prozessmodell enthalten sein, kann der Mitarbeiter entsprechende Ergänzungsvorschläge machen. Zusätzlich bietet das System die Möglichkeit, individuelle Anmerkungen einzugeben. Nicht nur, um weitere Optimierungspotenziale zu ermitteln, sondern um dem einzelnen Mitarbeiten mehr Gehör zu verschaffen.

Um eine möglichst hohe Beteiligung an der Selbsterfassung zu erreichen, wurden die Mitarbeitenden von der Vivax Consulting, die das Projekt in Würzburg leitet, zunächst in drei Gruppen geschult. Beteiligt wurden dabei mehr als 220 der rund 260 Mitarbeitenden. Lediglich einzelne Gruppen wie etwa die Auszubildenden blieben außen vor, da sie über ihre Ausbildung viele Stationen durchlaufen und nicht dauerhaft in Prozessen eingebunden sind. Neben der Unterstützung durch den Betriebsrat lobte die Geschäftsführung zudem eine Pro-Kopf-Belohnung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus, die für ein Abteilungsevent verwendet werden kann. All dies trug dazu bei, dass die Beteiligung am Ende bei rund 90 Prozent lag. Der Zeitaufwand für die Erfassung durch die einzelnen Mitarbeiter lag jeweils nur zwischen ein bis drei Stunden pro Mitarbeiter, sodass die Online-Befragung im Sommer 2022 in nur zwei Monaten abgeschlossen werden konnte. „Bemerkenswert war die hohe Qualität der erfassten Daten: Nur wenige der Zeitbuchungen erwiesen sich als unplausibel. Positiv war auch, dass nur knapp 2 Prozent der Abläufe als ‚gar nicht‘ durchführbar bewerten wurden. Allerdings wurden knapp 20 Prozent der Abläufe als ‚schlecht‘ durchführbar gewertet“, fasst Jürgen Söbbing einige der Ergebnisse zusammen. Grundsätzlich bietet Vivax ProCo zudem die Möglichkeit, neben Zeiten und Aufwänden auch die dahinterliegenden Personal- und Prozesskosten zu analysieren, indem die entsprechenden Buchungen den in ProCo hinterlegten Prozessen und Kategorien adäquat zugeordnet werden. Dadurch kann jeder Prozess und jede Kategorie auch bezüglich der verbundenen Kosten analysiert werden. „Wir haben aber ganz bewusst darauf verzichtet, die Sicht auf die Prozesskosten in den Vordergrund zu stellen. Denn ich bin davon überzeugt, dass die Kosten von selbst sinken, wenn es gelingt, Prozesse optimal zu gestalten.“

Die genaue Analyse der Ergebnisse führte zu einem sehr granularen Bild der Prozesslandschaft der Mainfranken Netze, welches alle relevanten der „schlecht“ durchführbaren Prozesse je Abteilung und Teilprozess genau sichtbar macht. „Schön ist dabei, dass auch transparent wird, wo die größten Verbesserungspotenziale liegen. Und das unterlegt mit eindeutigen Zahlen. So können wir nun die Prozessoptimierung auf Basis der Maßnahmenvorschläge von Vivax Consulting in jedem Bereich ganz gezielt angehen“, erklärt Jürgen Söbbing. Im Rahmen eines Kickoffs im Januar 2023 werden nun die dazugehörigen Teilprojekte aufgesetzt, die im Verlauf des Jahres dann von den einzelnen Teams unter Leitung der Vivax Consulting umgesetzt werden. „Ein solcher Veränderungsprozess benötigt seine Zeit, denn die neuen Abläufe müssen verstanden und akzeptiert werden. ‚Feuerwehreinsätze‘ sind wenig zielführend. Wenn wir das Projekt Ende 2023 abschließen können, ist das gut. Aber wenn es etwas länger dauert, macht das auch nichts“, so sein Ausblick. 
 

Von der grundsätzlichen Analyse der Situation vor Ort über die Strategiefindung und prozessuale Ausrichtung im EVU bis hin zur konkreten Planung und Umsetzung, begleitet tktVivax sämtliche Stationen des Glasfaserausbaus. Die Unterstützung endet dabei auch nicht, wenn die ersten Bagger rollen und Leitungen verlegt werden. Auch bei der Gestaltung und dem Vertrieb eigener Internet-, Telefonie- und Fernsehprodukte kann das Unternehmen als Partner fungieren.

Hierbei kommen die vom Tochterunternehmen Vivax Solution entwickelten Software-Lösungen DICLINA und Breitband-Cockpit zum Einsatz, die auf der E-world 2023 erstmals in ihrer neuesten Version gezeigt werden. DICLINA bietet angehenden Internet Service Providern eine leistungsfähige Plattform, um alle Anforderungen in Sachen Kunden- und Vertragsmanagement, technische Provisionierung und Rechnungsstellung abzubilden. Mit dem Breitband-Cockpit, das sich direkt mit DICLINA verknüpfen lässt, können zudem sämtliche Vertriebs- und Baufortschritte eines Breitbandprojektes einfach und effizient überwacht werden.

Im Bereich Consulting kommt zudem die ebenfalls selbst entwickelte Analysesoftware ProCo zum Einsatz. Auf Basis von über 600 hinterlegten Prozessen und über 6.900 Aufgaben lassen sich mit ihr Arbeitsabläufe und Strukturen in Versorgungsunternehmen datenbasiert umgestalten und optimieren.

Jannis Fieml, der 2019 nach einer Fachinformatiker-Ausbildung und einem Informatikstudium seine Karriere bei Vivax Solution gestartet hatte, ist künftig für alle drei Produktlinien von Vivax Solution zuständig. Dazu gehören DICLINA, das Managementsystem für Breitbandkunden und -netze, das Breitband-Cockpit für die Überwachung laufender Glasfaserprojekte sowie Vivax Analytics ProCo, ein Werkzeug, das Unternehmen dabei unterstützt, die volle Transparenz über ihre Prozesse und alle damit verbundenen Kosten und Aufwände zu bekommen. 

Neben diesen Software-Produkten wickelt Vivax Solution auch alle dazugehörigen Prozesse für Kunden im Breitbandumfeld ab. Dauerhaft oder befristet übernimmt das Unternehmen dabei den kompletten ISP-Betrieb oder unterstützt bei Teilprozessen vom Kundenmanagement über die Abrechnung oder die Hotline bis hin zum Logistikmanagement. Darüber hinaus bietet Vivax Solution gezielte Ausbildungsprogramme für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die Telekommunikationsnetze eigenständig betreiben wollen.

„Ausschlaggebend für die Auswahl von DICLINA war am Ende, dass wir mit diesem Werkzeug den direkten Durchgriff auf die Technik bekommen, ohne dass Zusatzlösungen notwendig sind – etwa auf die Provisionierung der FRITZ!Box oder MSANs. Auf diese Weise haben wir ein einheitliches System für den Vertrieb, die Technik und den Kundenservice. Und alle sehen dasselbe Bild“, fasst Kristian Kronenwetter, Abteilungsleiter Technische Services bei den Stadtwerken Pforzheim, zusammen. Bis zum 1. Mai 2022 soll das neue System in Betrieb genommen werden. Dazu gehört künftig auch die automatisierte Abwicklung der gesamten Bestellstrecke über ein Kundenportal, das von der Digital-Agentur Junge Haie entwickelt und über eine Schnittstelle direkt an DICLINA angebunden wurde.

Neben DICLINA setzen die Stadtwerke Pforzheim seit Anfang 2021 aber auch auf das Breitband Know-how von tktVivax. So unterstützten die Berater der Tochter Vivax Consulting die Stadtwerke und begleiteten die Vorbereitung des Netzausbaus aktiv mit. So übernahmen sie beispielsweise die Erstellung der Machbarkeitsstudie sowie der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und die Präsentation vor den Gremien. In den kommenden Monaten wird Vivax Consulting auch die Umsetzung des Projektes begleiten. „Wir setzen die Zusammenarbeit gerne fort, denn diese hat bislang ausgesprochen gut funktioniert. Nicht nur fachlich, auch was die Ressourcen angeht. Denn auch wenn manchmal ‚die Hütte gebrannt hat‘, stand das Team schnell und bei Bedarf in erhöhter Kopfzahl zur Verfügung“, berichtet Kristian Kronenwetter. 

Mit ihrem ganzheitlichen Ansatz ist die tktVivax Group einer der ganz wenigen Dienstleister, der tatsächlich einen Full-Service für alle Facetten des Breitbandausbaus anbietet. Das Spektrum reicht von der Analyse, Strategiefindung und Fördermittelberatung über die Neu- und Umgestaltung von Prozessen und Organisationen in allen Bereichen der Versorgungswirtschaft bis hin zur Planungs- und Umsetzungsbegleitung von Glasfaser- und 5G-Infrastrukturen. Auch der Vertrieb von Breitband-Produkten wird abgedeckt. Hierzu präsentiert das Gruppen-Unternehmen cogento auf dem Stand von tktVivax Lösungen vom externen Door2Door-Vertrieb bis zu Schulung der unternehmenseigenen Vertriebsmitarbeiter für die speziellen Anforderungen in diesem Bereich.

Ihre Mitarbeitenden sind Ihre wertvollste Ressource. Denken diese, dass ihre Jobs in Gefahr sind oder wieder mal „umstrukturiert“ werden soll, ohne dass sich wirklich etwas ändert, steigt das Misstrauen und die Motivation sinkt.  

Der Einstieg in ein ganzheitliches Prozess- und Changemanagement sollte eine Prozessanalyse sein. Sie wird allerdings häufig missverstanden als alleinige ProzessKOSTEN-Analyse und somit als Mittel zum weiteren Einsparen von Kosten und somit Stellen. Selbstverständlich sollten Sie die Prozesskosten und -kapazitäten analysieren, doch geht es hier um sehr viel mehr: Sie sollten Transparenz schaffen, um Prozesse effizienter und effektiver zu gestalten, damit auch Ihre Mitarbeitenden wieder Freude an der Arbeit haben und nicht ständig überlastet sind.  Unser Tipp ist es daher: Informieren Sie die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von vornherein über das Projekt und dessen Ziel(e)! Hierbei empfiehlt es sich, den Betriebsrat von Schritt Eins an zu involvieren. Erst wenn die Mitarbeitenden verstehen, worum es geht und sich als Teil des Projektes fühlen, wollen sie die Veränderung.  

Mit Vivax Analytics ProCo beispielsweise gibt jeder Mitarbeitende sehr einfach und schnell seine Aufgaben ein. Das Tool liefert bereits anhand einer guten Strukturierung mehr als 7.000 Aufgaben eines typischen Versorgungsunternehmens (in der Regel benötigt er/sie 1-3 Stunden für die Eingaben). Bei der Eingabe bewertet der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin die Durchführbarkeit jeder einzelnen Tätigkeit. Damit geben Sie den Mitarbeitenden die Chance, die Probleme und Herausforderungen ihrer täglichen Arbeit mitzuteilen. Auch bei der IST-Prozess-Aufnahme und Sollprozess-Entwicklung sollten Sie die Mitarbeitenden einbinden, die diese Aufgaben tagtäglich machen. Wir setzen bei Prozessoptimierungen auf interaktiv gestaltete Vor-Ort-Workshops mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (Bottomup). Zudem profitieren Sie stets von Beratern, die erfahren sind und wissen, welche Aufgaben in den Prozessen anfallen. So können wir auch den Blick von außen, mit Erfahrungen aus anderen Unternehmen und gegebenenfalls anderen IT-Systemen einfließen lassen. Und glauben Sie mir: Wenn Sie Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei dem gesamten Projekt mit einbeziehen, sind sie es, die die Veränderungen am schnellsten umgesetzt haben wollen! 

Viele Beratungshäuser starten eine Prozessanalyse mit unzähligen Interviews mit den Mitarbeitenden. Natürlich ist das grundsätzlich eine sehr gute Idee und sollte wie oben beschrieben auf jeden Fall getan werden. Doch werden hier meist aus Kostengründen Berufseinsteiger eingesetzt, die das Geschäft und die Aufgaben im Unternehmen gar nicht richtig verstehen und beurteilen können. Außerdem ist es für jede Person schwierig, auf Anhieb zu sagen, wie viele Stunden die Woche sie mit welchen Aufgaben verbringt. Oder könnten Sie ad hoc sagen, wie viele Stunden Sie mit der E-Mail-Bearbeitung oder Terminkoordination verbringen? Zudem werden die Interviews von verschiedenen Personen durchgeführt, so dass Sie am Ende eine ganze Menge an Daten haben, die subjektiv sind und kaum miteinander kombiniert und ausgewertet werden können.  

Die Stoppuhr-Taktik oder direkte Beobachtung der Mitarbeitenden bei der Aufgabenbewältigung können in Einzelfällen hilfreich sein. In der Produktion ist es sogar sehr wichtig, zu wissen, wie lange jeder Prozessschritt dauert. Doch in vielen anderen Bereichen ist es sehr schwierig zu sagen, wie lange die Bearbeitungszeit z.B. bei einer Beschwerde dauert. Beim Messen einzelner Fälle könnten es zwei Minuten oder auch drei Stunden sein. Alle Mitarbeitenden bei der Arbeit zu beobachten, ist sehr aufwendig und daher wenig sinnvoll. Wenn in der Prozessanalyse allerdings an einzelnen Stellen festgestellt wird, dass Prozessschritte „zu lange“ dauern oder Mitarbeitende diese unterschiedlich abarbeiten, ist es hilfreich, sich von ihnen zeigen zu lassen, was sie eigentlich genau machen. Nur so kann sinnvoll optimiert werden! 

Wie das mit ProCo gelingt, haben ich Ihnen bereits oben kurz erläutert. Erst wenn Sie durch die schnell und einfach durchgeführte Analyse Schwachstellen herausgefunden haben, können Sie durch IST-Prozessaufnahmen und gezielte Befragungen die Problematiken und Optimierungspotenziale weiter erforschen. Und hier bewährt es sich, erfahrene Personen bei der Prozessanalyse und -optimierung einzusetzen, die die Problematiken und Herausforderungen in den einzelnen Prozessen kennen und Lösungen parat haben!  

Eine Prozessmanagerin bringt maximal frischen Wind in Ihr Unternehmen, aber noch lange nicht die Optimierung, die Sie eigentlich benötigen. Eine Prozessoptimierung ist eine Mammutaufgabe. Einen Mitarbeiter dafür freizustellen, ist ein richtiger Schritt. Doch kann diese Person das nicht ohne Unterstützung umsetzen. Allein schon der Beginn einer Prozessoptimierung – die Prozessanalyse – ist sehr komplex und aufwendig. Kaum ein Unternehmen hat die Transparenz über alle Prozesse, Aufgaben und Kosten. So haben wir für ein in der Versorgungsbranche tätiges Unternehmen über 7.000 Aufgaben und über 600 Prozesse identifiziert. Einfach jemanden zur Seite stellen und sagen, „Mach mal!“, ist nicht nur unfair, sondern der Sache nicht dienlich. Die benötigten Kennzahlen (Personal- und Sachkosten für alle Prozesse) gibt es im Unternehmen meist nicht und diese zu ermitteln, ist schwierig und langwierig. ProCo kann hier mit der Personalkostenzuordnung auf Prozesse einfach Abhilfe schaffen. Die Sachkosten können durch ProCo ebenfalls aus dem Buchhaltungs-System integriert werden und durch wenige Klicks auf die über 600 Prozesse zugeordnet werden. Somit haben Sie unkompliziert und zeitnah eine gute Datengrundlage. Die ausführlichen Auswertungsmöglichkeiten zeigen Ihnen dann schnell, wo der „Schuh am meisten drückt“. Ihrer gezielten Prozessoptimierung steht dann nichts mehr im Weg. Aber auch dies einem internen Prozessmanager und den beteiligten Abteilungsleitungen zu überlassen, ist nicht die beste Idee. Zum einen ist eine Prozessoptimierung aufwendig, vor allem, wenn viele Prozesse zeitgleich angegangen werden sollen. Zum anderen sind interne Mitarbeitende nicht objektiv und entwickeln meist einen „Tunnelblick“. Die Fachabteilungen haben zudem das Problem, dass sie in eine Art „Verteidigungshaltung“ fallen. Denn sie leben die Prozesse schon jahrelang so und es ist nur natürlich, dass sie sich dafür rechtfertigen wollen, warum diese Schritte so gemacht werden.

Eine externe Unterstützung bringt Ihnen viele Vorteile: 

▪    Erfahrung und Branchenkenntnis 
▪    Blick von außen auf das Unternehmen 
▪    Unabhängigkeit von unternehmensinternen Verflechtungen 
▪    Vorhandensein von Vorlagen, Werkzeugen und Wissen 
▪    Arbeitserleichterung und freie Ressourcen 

Hier sind die Anforderung an eine Prozessmanagerin zusammengefasst: 
 

Es gibt eine ganz klare Voraussetzung: Der operative Betrieb muss reibungsfrei weitergehen, und die Kunden und Kundinnen dürfen keinen Nachteil durch eine laufende Prozessoptimierung erhalten! Das bedeutet: Nicht zu viel auf einmal. Wir erleben es oft, dass Unternehmen eine Prozessanalyse beginnen, das komplette ERP, CRM und weitere IT-Systeme austauschen, diverse andere Projekte am Laufen sind und dabei noch eine Mitarbeiterfluktuation die Situation perfekt macht. Da ist ein anständiges Service Level kaum noch möglich, zudem sind die Mitarbeitenden durch Überforderung demotiviert. Entwickeln Sie daher eine Roadmap, wann Sie welche Projekte durchführen wollen, und hören Sie auf die Erfahrung von Fachexperten, die solche Veränderungen bereits mit begleitet haben. Wir wollen damit nicht sagen, dass nicht mehrere Projekte gleichzeitig stattfinden können, diese müssen aber gut koordiniert und geplant werden, damit weder die Kunden, noch die Mitarbeitenden darunter leiden und die Projekte erfolgreich umgesetzt und abgeschlossen werden können.  

Im Prozessmanagement gibt es auch den Begriff des „Prozess-Reengineering“. Das ist eine 
Methode, bei der keine kontinuierliche Prozessverbesserung (auch unter KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess bekannt) oder eine Prozessoptimierung, sondern eine komplette Reorganisation der Prozess- und Organisationsstruktur in einem Unternehmen erfolgt. Es werden quasi von einer „grünen Wiese“ aus, ohne die Berücksichtigung der IST-Prozesse, Sollprozesse entwickelt und umgesetzt. Diese radikale Variante muss stets von „ganz oben“ im Unternehmen unterstützt werden und sollte nur mit Hilfe von erfahrenen Prozess- und Changemanagement-Beratern erfolgen, damit Ihre Mitarbeitenden nicht auf der Strecke bleiben. Hier ist es besonders wichtig, jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin mitzunehmen! Zugegeben, dieses durchaus riskante Vorgehen wird nur sehr selten eingesetzt, da die Verflechtungen und Abhängigkeiten in Unternehmen meist sehr komplex sind und die Methode schwierig umzusetzen ist.  

Und zwar schnell! Die Prozessanalyse ist nur die erste Phase. Nachdem Sie sich einen Überblick über die IST-Situation im Unternehmen verschafft haben und nun wissen, „wo der Schuh drückt“, sollten Sie weitermachen, aber schnell! Die Mitarbeitenden haben fleißig und ehrlich angegeben, was sie wie machen, nun sollte ihren Problemen auch Gehör verschafft werden. Häufig kommen wir in Unternehmen, in denen die Mitarbeiter schon „beratermüde“ geworden sind, schon X Mal haben sie den Beraterinnen alles erzählt, und geändert hat sich ja doch nichts (außer, dass das Organigramm mal wieder umgeschmissen wurde, den neuen Funktionen aber nicht mitgeteilt wurde, welche Aufgaben sie nun haben).  Die Prozessanalyse muss weitergehen: Eine ganzheitliche Prozesslandkarte mit den herausgefundenen Priorisierungen erstellen, Arbeitsgruppen bilden und in Workshops die IST-Prozesse detailgenau mit allen Stärken und Schwächen aufnehmen (Bottom-up mit den Mitarbeitenden gemeinsam!). Diese genau analysieren und letztendlich die Sollprozesse ebenfalls in Workshops mit den Mitarbeitenden entwickeln (nicht im „dunklen Keller“ von den Beratern allein ausgetüftelt). Und dann muss die Umsetzung so schnell wie möglich geschehen. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wollen die Veränderung. Da ist die Führungsriege gefragt, die Bedingungen zu schaffen, um einer Implementierungsphase so wenig Steine wie möglich in den Weg zu legen. Erstellen Sie ein Umsetzungskonzept, schnüren Sie Arbeitspakete und Projektgruppen und legen Sie los! 
 
Außerdem empfehlen wir, ein dauerhaftes Prozessmanagement  zu integrieren, um eine regelmäßige     Wiederholung der Prozessanalyse  vorzunehmen.  
 
Was passiert mit einem Wanderweg, der nicht gepflegt wird? Nach kürzester Zeit ist er mit Sträuchern überwuchert und umgekippte Bäume versperren den Weg. So läuft es auch mit den Prozessen, wenn man sich nicht um sie „kümmert“. Workarounds werden gebildet, Personal wechselt und sehr schnell ist der aufwendig entwickelte und umgesetzte Sollprozess nicht mehr der gelebte Prozess und die Ineffizienzen verselbstständigen sich wieder. Definieren Sie Prozessverantwortliche und implementieren Sie ein Prozessmanagement, die sich für die Einhaltung der Prozesse und für die Fortentwicklung dieser einsetzen. Denn auch externe Einflussfaktoren (z.B. neue rechtliche Bedingungen) führen dazu, dass die Prozesse angepasst werden müssen. Eine regelmäßige ganzheitliche Prozessanalyse z.B. mit ProCo sichert Ihnen, dass Sie Abweichungen von den Prozessen und Ineffizienzen frühzeitig erkennen, ohne dass ein größerer „Schaden“ entsteht. Rechtzeitig angestoßene Prozessoptimierungen runden mit der Einbindung von externer Erfahrung runden ein gutes Prozessmanagement ab. 
In ihrem langjährigen Bestehen hat die Vivax Consulting GmbH diverse Prozessanalyse- und Prozessoptimierungsprojekte begleitet. Hauptsächlich führen wir Prozessberatungen in Versorgungsunternehmen, bei Telekommunikationsanbietern oder im kommunalen Umfeld durch. Wir begleiten dabei sehr unterschiedliche Projekte. Ob eine ganzheitliche Prozessanalyse mithilfe unseres Tools ProCo oder die Sollprozess-Entwicklung für ein neues Geschäftsfeld – die Anforderungen können in jedem Projekt ganz verschieden sein. Unsere Prozessberater und Prozessberaterinnen werden regelmäßig geschult in den neuesten Methoden im Prozessmanagement, neuen Datenschutz- und Sicherheitsanforderungen, gesetzliche Neuerungen in den Fachgebieten, Moderationstechniken sowie Methoden und Vorgehensweisen im Changemanagement. 
 
Die Vivax Consulting GmbH ist ein Gruppenunternehmen der tktVivax Group. So sichern wir mit unserem Teil das große Ganze. Die Vision der tktVivax Group ist es, die ganzheitliche Palette im Geschäftsfeld Digitalisierung abzubilden und unseren Kunden zur Verfügung stellen zu können. 

Zudem planen tktVivax und die Berater von EY auch in weiteren Bereichen eine enge Zusammenarbeit. Hierzu fand bereits Anfang Dezember in Berlin ein Strategiemeeting statt, dessen Ergebnisse in den nächsten Wochen konkretisiert werden sollen. Ende Februar werden die beiden Partner die Inhalte der Zusammenarbeit auf dem Jahrestreffen des AK GAD in Berlin vorstellen. „Ob Telekommunikationsrecht, Gesellschaftsrecht, steuerliche Fragen bei Kooperationen oder regulatorische Themen: Für Versorgungsunternehmen und Telekommunikationsunternehmen wie für Kommunen türmen sich die Fragestellungen regelrecht auf, wenn sie sich auf dem Breitbandmarkt positionieren wollen. Im AK GAD bieten wir dazu konkrete Informationsangebote, etwa über Webinare, Seminare oder regelmäßige Newsletter", so Prof. Dr. Sven-Joachim Otto zu den Plänen. Neben der Betreuung des AK GAD werden tktVivax und EY Law im kommenden Jahr auch die gemeinsame Marktbearbeitung systematisch aufbauen. „Wir sind derzeit noch in teilweise sehr unterschiedlichen Kundengruppen unterwegs. Insofern profitieren wir auch hier von der Zusammenarbeit, indem EY Law und wir den gemeinsamen Zugang zu unseren Kunden finden.", ergänzt Dirk Fieml.

Mit ihrem ganzheitlichen Ansatz ist die tktVivax Group einer der ganz wenigen Dienstleister, der tatsächlich einen Full-Service für alle Facetten des Breitbandausbaus anbietet. Das Spektrum reicht von der Analyse, Strategiefindung und Fördermittelberatung über die Neu- und Umgestaltung von Prozessen und Organisationen in allen Bereichen der Versorgungswirtschaft bis hin zur Planungs- und Umsetzungsbegleitung von Glasfaser- und 5G-Infrastrukturen. Auch der Vertrieb von Breitband-Produkten wird abgedeckt. Hierzu präsentiert das Gruppen-Unternehmen cogento auf dem Stand von tktVivax Lösungen vom externen Door2Door-Vertrieb bis zu Schulung der unternehmenseigenen Vertriebsmitarbeiter für die speziellen Anforderungen in diesem Bereich.

Mit dem Graue-Flecken-Förderprogramm können kommunale Eigenunternehmen wie Stadtwerke, die sich zu 100 Prozent in öffentlicher Hand befinden, neue Fördermittel des Bundes für den Ausbau der Glasfasernetze beantragen. Denn die sogenannte Aufgreifschwelle, ab denen Anschlüsse förderfähig werden, wurde von 30 auf 100 Mbit/s erhöht. Alternativ stehen aber ebenfalls seit April attraktive KfW-Förderkredite für einen eigenwirtschaftlichen Breitbandausbau zur Verfügung. 

Beide Vorgehensweisen haben ihre Vorteile: Natürlich kann es bei geschicktem Ausnutzen aller Fördertöpfe des Bundes und der Länder gelingen, einen Großteil der Investitionskosten abzudecken. Und die liegen bei einer mittelgroßen Kommune bereits bei rund 30 bis 40 Mio. €. Auf der anderen Seite muss auch bedacht werden, dass schon der die Bearbeitung des Fördervahrens einen großen Aufwand mit sich bringt, der ohne externe Unterstützung kaum zu stemmen ist. Dazu gehört ein umfangreiches Markterkundungsverfahren. Auch die Vorgaben wirken sich beispielsweise auch auf Form und Umfang der notwendigen Ausschreibungen aus. Zudem führt die Angriffsschwelle von 100 Mbit/s dazu, dass der Ausbau nicht immer tatsächlich flächendeckend gefördert wird. Diese Grenze soll bis 2023 auf 300 Mbit angehoben werden. Eine Entscheidung hierüber steht indes noch aus. Deswegen warten derzeit viele Kommunen, Gebietskörperschaften oder Stadtwerke noch ab. Dazu kommt, dass die Förderverfahren zeitaufwendig sind und durchaus bis zu zwei Jahren dauern können.

Der eigenwirtschaftliche Ausbau hingegen wird von solchen Hemmnissen nicht gebremst. Hier ist es entscheidend, zum einen den richtigen Partner zu finden, der den Ausbau finanziert. Daneben müssen die Vorgaben klar definiert sein – von der Vertragsgestaltung bis hin zur Qualitätssicherung bei den Tiefbaumaßnahmen. Wie so etwas gelingen kann, zeigen zahlreiche Beispiele, die vom Netzausbau eines kleineren Stadtwerks bis hin zur Versorgung einer ganzen Wirtschaftsregion reichen. Etwa bei den Stadtwerken Lauterbach: Hier konnte mit Unterstützung von tktVivax der eigenwirtschaftliche Netzausbau kurzfristig in die Gänge gebracht und deutlich beschleunigt werden. In anderen Fällen, wie etwa in Montabaur, haben örtliche Stadtwerke mit dem externen Investor eine gemeinsame Glasfasergesellschaft gegründet, die für den Ausbau verantwortlich ist. Und in der Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken wird der gesamte Netzausbau über ein Gigabitkompetenzzentrum koordiniert, das von tktVivax geleitet wird. Diese Ansätze haben nicht nur den Vorteil, dass sie deutlich schneller angegangen und umgesetzt werden können als ein gefördertes Projekt. Es werden am Ende auch viele Millionen Euro an Steuergeldern eingespart, die an anderer Stelle sinnvoller investiert werden können.
 

Ziel sollte es sein, das notwendige Know-how in Sachen Breitband über die Zeitachse hinweg selbst aufzubauen und so die Wertschöpfung ins eigene Haus zu holen. Dafür müssen die einzelnen Wegpunkte eines Breitbandprojekts einzeln betrachtet und jeweils entschieden werden, inwieweit Unterstützung notwendig ist oder nicht. Bewährt hat es sich, wenn man schon zu diesem Zeitpunkt mit einem Partner spricht, der die Herausforderung „Breitband“ buchstäblich in ihrer gesamten Bandbreite beherrscht. Bei der Auswahl des Partners sollte man aber darauf achten, ob dessen Geschäftsmodell darauf ausgerichtet ist, den dazu notwendigen Know-how-Transfer aktiv zu unterstützen. Ebenso muss der externe Partner umsetzungsorientiert arbeiten. Es reicht nicht aus, ein Konzept auszuarbeiten und dann die Realisierung anderen zu überlassen. Notwendig ist vielmehr eine aktive Begleitung des Projekts bis zu dem Zeitpunkt, an dem die jeweiligen Aufgaben vom Unternehmen selbst übernommen werden.

Üblicherweise wird der Aufbau eines Glasfasernetzes als Ganzes geplant. Es wird festgelegt, wo die Hauptverteiler (Points of Presence – PoPs) stehen sollen, wo Glasfaserunterverteiler installiert werden und wo die Rohrverbände bis hin zum Hausübergabepunkt verlegt werden sollen, der in der Regel im Keller des Gebäudes platziert wird. Welche Kapazitäten einzuplanen sind, ist, wie bereits beschrieben, oft schon durch den Fördermittelantrag festgelegt.

Die Wirtschaftlichkeit des Netzausbaus hängt dann aber stark davon ab, wo begonnen wird. Dazu muss das Netz in einzelne Cluster eingeteilt werden. Mittels einer Cluster-Analyse kann dann untersucht werden, welche Klientel in den einzelnen Clustern angesiedelt sind und vor allem, welchen Bedarf diese Klientel haben. Die ersten Gebiete, die versorgt werden, sind dann die mit der höchsten potenziellen Kundendichte. Das ist in der Regel nicht das Stadtzentrum, sondern die Peripherie mit ihren großen Wohngebieten, in denen viele Menschen leben. Man startet deswegen in der Regel nicht in der Reihenhaussiedlung, sondern dort, wo mit einem Hausanschluss gleich dutzende Wohneinheiten versorgt werden können.

Grundsätzlich gibt es verschiedene Alternativen, sich im Breitbandgeschäft aufzustellen: Als Passiv- sowie als Aktivnetzbetreiber oder/und zusätzlich als Diensteanbieter. Ein Passivnetz zu errichten und zu vermarkten, ist dabei sicherlich das einfachste Geschäftsmodell. Hier übernimmt der Netzbetreiber als „Dark-Fiber-Anbieter“ lediglich den Bau des Glasfasernetzes und sorgt für die Hausanschlüsse und Anschlüssen in der Wohnung. Um alles andere, von den aktiven Netzkomponenten bis hin zu den Produkten kümmert sich der Pächter des Netzes. Ein solches Geschäftsmodell ist gut kalkulierbar, enthält weniger Risiken; allerdings ist  auch die zu erwartende Marge relativ gering. Mit dem Betrieb eines Aktivnetzes lässt sich dagegen die Wertschöpfungstiefe deutlich steigern. Für den Aufbau und den Betrieb eines solchen Netzes sind aber auch ganz andere Kompetenzen gefragt, die entweder selbst aufgebaut werden müssen oder durch externe Spezialisten abgedeckt werden. Die höchsten Chancen, aber auch Risiken, bietet die Aufstellung als Komplettanbieter, also als Aktivnetzbetreiber und als Diensteanbieter.

Gerade Neueinsteiger oder kleinere Stadtwerke setzen auf dem Weg zum Komplettanbieter gerne auf White-Label-Angebote. Das bedeutet, Produkte und Dienstleistungen externer Unternehmen werden unter dem Label des lokalen Anbieters vermarktet. Das gilt nicht nur für Kernprodukte wie Internet, Telefonie und IPTV, sondern auch für das Call Center oder den Vertrieb. Der vermeintliche Vorteil: Solche Angebote sind schneller zu implementieren. Der mögliche Nachteil: Liefert der externe Partner mangelhafte Produkte oder bietet einen schlechten Service, schlägt das voll auf das eigene Image durch. Je nach Vertragsgestaltung hat man dann aber wenig oder gar keinen Einfluss darauf, die Situation zu verbessern. Kommt dennoch ein White-Label-Modell infrage, sollten zuvor einige Fragen geklärt sein. Dazu gehört eine exakte Leistungsbeschreibung bis hin zu den eingesetzten IT-Systemen. Damit kann vermieden werden, dass später einzelne Leistungen unterschiedlich interpretiert werden. Es muss klar sein, wer welche Aufgaben übernimmt und wie die Schnittstellen zwischen internen und externen Teams aussehen sollen. Dazu sollten die angebotenen Produkte flexibel gestaltbar sein. Hat der externe Partner lediglich vorgefertigte Produkte im Angebot, wird es schwer, schnell auf aktuelle Marktentwicklungen zu reagieren. Auch was die bezogenen Leistungen angeht, ist Flexibilität entscheidend. Das gilt sowohl für die Modularität des Angebots als auch für die Kündigungsfristen. Nur so kann das Versorgungsunternehmen jederzeit auf neue Anforderungen reagieren und beispielsweise einzelne Leistungsbausteine sukzessive in die eigenen Hände überführen. Daneben sollte das Business-Modell genau durchgerechnet werden: White-Label senkt zwar die Eintrittsschwelle in den Breitbandmarkt deutlich, der externe Partner will jedoch auch Geld verdienen. Dies muss schon bei der Auswahl des Partners bedacht und durchgerechnet werden. 

Man stelle sich vor: Hätte man damals das Wassernetz genauso ausgebaut, wie derzeit viele Glasfasernetze, dann hätten heute die Verbraucher in den Städten mehrere Wasseranschlüsse zur Verfügung. Bewohner in „unwirtschaftlichen“ Regionen hingegen würden kein fließendes Wasser bekommen. Während der Energiemarkt längst liberalisiert ist und diskriminierungsfreie Netzzugänge bestehen, herrschen im TK-Markt immer noch ein Strukturwettbewerb und parallele Netze mit unterscheidlichen Technologien vor. Zwar werden sogenannte Open-Access-Modelle im Stadtwerkeumfeld oft debattiert. Jedoch kommen diese Modelle in der Branche noch immer zu kurz, obwohl sie signifikante Skaleneffekte versprechen. Eine höhere Netzauslastung verbessert die gesamte Wirtschaftlichkeit eines Breitbandnetzes und sorgt damit für einen schnelleren „Return-on-Invest“ beim Open-Access-Anbieter. Hinzu kommt, dass das Vorhandensein mehrerer Diensteanbieter und eine größere Glasfaserproduktvielfalt zu einer höheren Akzeptanz beim Bürger beiträgt. Bei einer gemeinsamen Nutzung von Glasfaserinfrastrukturen ist es jedoch wichtig darauf zu achten, dass das Faserkonzept (u.a. Reserve für zusätzlichen Bedarf), sowie die Übergabepunkte, Resale-Schnittstellen und das Netzmanagement spezifisch an das angewendete Open-Access-Modell/die Open-Access-Kooperation angepasst sind. Hinzu kommen komplexere Anforderungen an Prozesse und Betrieb (z.B. Service, Traffic). Denn Schlüsselfaktor für den Open-Access-Betrieb ist ein hoher Automatisierungsgrad für Open-Access-Anbieter und ihre Kooperationspartner.

Egal ob Kommune oder Stadtwerk: Wer heute ein Glasfasernetz baut, tut dies meist zum ersten und in der Regel auch zum letzten Mal. Das bedeutet gleichzeitig, dass es an Erfahrungen hinsichtlich der spezifischen Tiefbauanforderungen fast immer mangelt. Die Auftraggeber gehen deswegen vielerorts an ein solches Projekt genauso heran, wie an „ganz normale“ Tiefbauprojekte. Das zieht zahlreiche Risiken nach sich, die durch eine kompetente Beratung im Vorfeld und durch eine aktive Begleitung des Netzbaus vermieden werden können.

Ein Kernproblem beim Bau eines Glasfasernetzes ist es, dass der Kostenanteil des Tiefbaus in der Regel 80 bis 90 Prozent der Gesamtinvestitionen ausmacht. Trifft man die Entscheidung allein über die Höhe des Angebots, kann man die Kosten zwar spürbar senken., dabei wird aber nicht berücksichtigt, dass Qualität gerade beim Bau eines Glasfasernetzes buchstäblich ihren Preis hat.

Es klingt trivial, ist aber oft nicht gegeben: Auf der Baustelle muss immer deutschsprachiges Personal anwesend sein. Aufgrund des Fachkräftemangels greifen auch deutsche Tiefbauer zunehmend auf Arbeitskräfte aus ganz Europa (und darüber hinaus) zurück. Gleichzeitig findet der Netzbau in sensiblen Bereichen, am Rande von Verkehrswegen, im Fußgängerbereich oder beim Hausanschluss auch im Privatgelände statt. Wenn hier Probleme auftreten und kein Arbeiter die deutsche Sprache beherrscht, kann es schnell zu Konflikten kommen.

Auch auf die Ausführung kommt es an: Im Straßenbereich sollte beispielsweise die Verlegetiefe mindestens 80 Zentimeter, unter dem Gehweg nicht unter 60 Zentimeter betragen. Da Aufwand und Kosten aber mit der Verlegetiefe zunehmen, wird das in der Praxis oft nicht ein- oder durchgehalten. Denn abgerechnet wird meist über Fest- und Meterpreis. Die Folge: Das Risiko der Beschädigung der Leitungen bei späteren Baumaßnahmen nimmt deutlich zu. Zudem werden oft Biegeradien nicht eingehalten, was das Einblasen der Glasfaser behindert. Von den eingesetzten Materialien bis hin zur technisch einwandfreien Vorbereitung des Hausanschlusses gibt es zahlreiche weitere Themen, die möglichst frühzeitig bedacht, vertraglich geregelt und dann während der Bauphase auch überwacht werden müssen. Um hier Risiken zu minimieren oder damit auch Kosten zu sparen, lohnt es sich, über eine externe Unterstützung nachzudenken.
 

Ist das neue Glasfasernetz endlich fertig, müssen Kunden gewonnen, erfasst und gemeinsam mit dem Netz gemanagt werden. Dazu sind eigene IT-Systeme nötig, denn mit herkömmlichen CRM-Systemen wie im Energievertrieb können die speziellen Anforderungen im Breitbandbereich nicht abgedeckt werden. Teilprozesse können hier beispielsweise mit den Lösungen der großen TK-Anbieter abgebildet werden. Soll jedoch der Gesamtprozess von der Anfrage über den Vertrag und die Provisionierung der Kunden mit der notwendigen Hardware bis zur Freischaltung und anschließenden Abrechnung abgedeckt werden, gibt es noch kaum Komplettlösungen. Eine davon ist DICLINA von Vivax Solution. DICLINA steht für „Digital Client and Network Administration Software“ und ist ein Diensteanbieter unabhängiges System. Durch den Einsatz von Systemen, die wenig externe Schnittstellen benötigen, sind nur wenige Mitarbeiter notwendig, um auch ein hohes Kundenaufkommen bewältigen zu können. So können zum Beispiel Neukunden unkompliziert provisioniert werden, ohne dass die Unterstützung durch Techniker nötig ist. Auch sollte als Kundenschnittstelle ein an den jeweiligen Auftritt des Versorgers anpassbares Portal zur Verfügung stehen, über das Interessenten die Verfügbarkeit der einzelnen Angebote und Datenraten an ihrer Adresse prüfen können. Über diese Kundenschnittstelle muss später auch der Online-Zugriff auf Rechnungen und Einzelverbindungsnachweise möglich sein. Egal für welches System man sich entscheidet: Wichtig ist, dass es ganzheitliche Lösungen anbietet.